行业分析应包括四个部分：

1.梳理行业现状：包括行业生态图、产业链和商业模式分析；

2.判断竞争格局：了解行业内的重点企业、竞争格局、目标用户。锁定主要竞争对手后，对竞争对手进行系统分析，主要依靠竞争对手的网站、产品对象(获取竞争对手产品、解剖、使用、分析)、竞争对手的财务报告、专利、用户口碑、代理人评价、竞价信息、多维度信息分析；

3.行业发展趋势：包括行业发展前景和速度、市场结构、用户规模等。

4.行业人才图：包括目标人才的群体规模、薪资水平、是否有跳槽动机、对ta有吸引力的平台是什么、他们对我们企业有什么看法(正面和负面)。只有系统地收集、整理、整合信息，才能获得清晰的人才地图。

在这个过程中，你可以问几个问题

1.行业内企业生产什么产品或服务，它们的上下游是什么？

2.行业规模和平均利润率如何？标杆企业有哪些？目前能针对多少企业？

3.影响行业发展的关键因素有哪些？标杆企业的优势与这些因素的相关性强吗？公司可以从哪些方面理解这些关键因素？

4.行业的发展过程是怎样的？发展、成长、成熟、衰落阶段有哪些明显的特点？我们现在处于什么阶段？下一阶段可以参考的标杆是什么？

5.如果行业要继续发展，标杆企业下一步的战略是什么？是怎么做到的？我们的赶超对策是什么？可行吗？

这些方法从业务层面、战略层面、行业层面理解业务，让你先熟悉业务场景，再参与业务流程，最后带动业务增长。

商业逻辑

业务伙伴专业领域的基本业务逻辑和业务的关键价值领域等。

当业务经理与你讨论如何开展业务时，你会用什么样的理论框架与他交谈？商业逻辑应该从哪些维度思考？你如何思考如何规划你的新业务？现有业务如何调整？

1.谁是客户：细分市场选择和客户需求

2.价值计划：解决客户为什么要向你而不是向竞争对手购买的价值取向。

3.价值供给：企业对顾客的承诺，价值供给是承诺利益的实际体现，输出结果是产品、信息和服务。

4.资源和资产能力：公司为在其核心业务中创造竞争优势而配置的资产和能力可以是人员、设备、技术、渠道和品牌。

5.过程：决定一个公司能做多少事，过程是在行动的资源，过程是在系统层面解决做什么。

6.合伙人：分为纵向合伙人和横向合伙人。垂直合作伙伴是指直接为业务带来绩效的上游和下游合作伙伴。横向合作伙伴被定义为能够间接帮助公司提高产品和服务价值并保持良好客户关系的供应商。

7.盈利模式：商业上如何赚钱克里斯滕森教授曾经说过，企业要想为用户创造价值，同时也必须为自己创造价值，两者要结合，企业要以盈利的方式满足客户的需求。

8.收入增长模式：收入增长模式可分为客户轴、产品轴和位置轴。客户轴可以提供给个人消费者或企业客户。随着公司的发展，产品轴逐渐增加，推动多元化增加客户粘性。

组织特征

企业运营特征、组织文化和传统、团队特征

HRBP应该从组织的角度解决整个公司和公司内部各种组织的可持续发展问题。组织发展也离不开重视战略、业务、环境和人才，即看到环境的变化，从战略出发，从组织的角度出发，依靠人才解决业务的问题

在HR专业技能的基础上，可以与业务紧密结合，这就需要对业务模式有更深入的洞察。但是了解业务并不需要了解技术原理或者具体的产品特性，这并不能解决与业务的融合问题。关键是要理解商业是如何运作的。

理解业务如何运作，就是理解业务模型。首先要了解目标用户群体，然后确定他们的需求(价值取向)，想好怎么和他们接触(渠道)，怎么盈利(收入流)，用什么芯片盈利(核心资源)，能帮你一把的人(合作伙伴)，按综合成本定价。

这些问题关系到企业、组织和个人如何创造、转移和获取价值的基本原则和工具。相信这些问题已经回答了，他们对公司的商业模式有一定的了解。

人力资源状况

人力资源的静态和动态信息、人员数据结构、人才机遇和挑战等。

就人力资源部而言，核心任务之一是制定公司人力资源配置和价值评估政策，以协助业务部门。因此，有必要了解公司的人力资源现状。了解人力资源的静态和动态信息、人员数据结构、人才的机遇和挑战、人才成长的规律，都可以通过人才来实现。

通过公司内部人才，可以确定员工的就业水平，识别人与岗位的差距，挖掘员工的潜力，明确新的岗位要求和变化，并将结果作为人力资源配置和发展的重要参考，从而做出有针对性的调整和规划。

同时，通过发现高潜力人才，结合组织需求和工作特点，打造关键岗位人才梯队，建立关键岗位人才库和继任计划。

当然，结果不应该只是一堆有数据的表格，而应该转化为具体的、可操作的行动计划。

具体可行的方案会得到高层管理者的重视和认可，企业高层领导的重视是决定性的

定是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。

对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正确决策。

对员工而言，从人才中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规划个人的职业未来。

重点人员

特质、能力、异动背景信息、心态、期望、人际

目前较为普遍的看法认为核心员工如何使自己了解业务上的最新动态、重点人员创造绩效、对企业发展最有影响作用并在某方面不可替代，一旦失去将严重影响公司效益。

所以HRBP在融入业务时应该先找到重点人员，重点人员找对了，可以帮助你事半功倍，在了解业务时，重点人员分为三类：

1、业务部门的：只有得到了业务部门的支持，后面的很多工作才好开展；

2、意见领袖：取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；

3、业务专家：可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。

这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。

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2019.6.20日@北京

TTT培训师培训——卓越培训师的授课技巧—北京场

TTT，英文短语TrainingtheTrainertoTrain的缩写，意为培训培训师。

通过选拔企业的中高层管理干部或业务骨干进行专业的培训师技能训练，使其在企业当中起到师傅、教师、引导师、教练的作用，从而提高员工的整体业务能力，带动组织绩效，完善企业人才梯队建设，进而促进企业的综合竞争力，最终服务于企业的战略目标。

如何用比自己业务能力强的员工 我该如何管理

汉高祖刘邦自身的军事能力只是二流，但韩信、彭越、英布等人有一流的军事能力，对他百依百顺。石勒苏益格，从奴隶到皇帝，还说如果他在汉高祖时期，就和韩信、彭越合作，帮助刘邦。那么刘灿邦是如何有效利用那些业务能力比自己强的“员工”的呢？

1.全心全意接受

刘邦属于情商高于智商的“领军人才”。他像对待自己一样对待韩信，像对待彭越一样对待英布的衣食住行。正是刘邦的推心置腹的接受，才使得韩信、彭越、英布三人对刘邦高度认同。刘邦虽然后来怀疑韩信、彭越、英布，但在称帝前对韩信、彭越、英布都很友好。当然，韩信、彭越、英布忽略了一个问题，刘邦也是勾践猜想的主人，那就是后话了。

2.保持平衡

刘邦当时拜韩信为大将军，却没有把自己的军队全部交给韩信。取而代之的是，他将自己的总兵力分为四个方面军，即他领导的中央军、韩信指挥的北方军、彭越指挥的东方军、英布指挥的南方军。刘邦的分兵既避免了韩信过度的兵权，又保证了自己始终掌握着自己的军队，也使彭越和英布在地位上能继韩信之后制衡韩信。韩信屡战屡胜，兵力大增。刘邦多次带走韩信的北军，充实了他的中央军。彭越和英布经常被项羽打败，而刘邦经常把军队从中央前线转移到彭越和英布，以保持几个前线军队之间的相对平衡。就算韩信逼的假齐王，刘邦也同时立了彭越为王。

3.内部团结

刘邦可以封韩信、彭越、英布等人为王，但绝不封王给自己的将领，保持了内部的统一。夏侯婴、曹参、王陵、樊哙、关英、周波都有很大的成就，但刘邦从未封他们为王。需要注意的是，红颜知己可以有实权但不能有太高的虚名，不然怎么会被自己吓倒？项羽封英布为王，其实是失去了领军地位。

按照刘邦的模式，那些能力超常的员工需要足够的尊重，互相制衡，限制自己心腹的地位，以免太高，以免二心。冯玉祥的《十三太保》本来就是师长，甚至是军长，但冯玉祥却动辄对他们大吼大叫，甚至让他下跪，很容易被蒋介石疏远。蒋介石自己的将领，只有师长和军长的时候，才能内部团结。这些人一旦担任战区指挥官的高位，很快就会形成新的“山头”。

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